Face à certains événements de l’histoire, nous peinons à comprendre comment ils ont pu se produire.
L’exemple des camps de concentration dans l’Allemagne nazie, durant la Seconde Guerre mondiale, reste l’un des plus difficiles à saisir.
Comment autant de personnes ont-elles pu laisser une telle barbarie se produire, sans s’y opposer ?
Et ce n’est malheureusement pas un cas isolé dans l’histoire.
Sans aller jusqu’à de tels extrêmes, il nous arrive pourtant d’être témoins de comportements qui nous laissent perplexes.
Afin de nous protéger, de prendre de la distance, nous gardons une idée rassurante, presque instinctive.
L’obéissance aveugle, l’absence de résistance ou de distance critique seraient l’affaire des autres.
Peut-être d’individus faibles, naïfs, manipulables.
Nous, dans les mêmes situations, aurions agi autrement. Nous aurions réagi. Nous ne nous serions pas pliés.
Pourtant, il suffit parfois d’un cadre, d’une blouse blanche, d’une consigne formulée calmement, pour que cette certitude vacille. Non pas parce que nous serions mauvais ou faibles.
Mais parce que nous sommes humains, tout simplement.
Je te propose d’explorer ensemble, avec plus d’attention, les notions d’autorité et d’obéissance.
Obéir à l’autorité de Stanley Milgram
Stanley Milgram était psychologue social, chercheur à l’université de Yale, dans l’Amérique des années 1960. Son travail s’inscrit dans un contexte historique précis : celui d’une société qui cherche à comprendre comment des individus ordinaires ont pu participer à des violences massives au nom de l’autorité.
Plutôt que de se concentrer sur des profils pathologiques, Milgram pose une question dérangeante par sa simplicité : que fait une personne ordinaire lorsqu’une autorité légitime lui demande d’agir contre ses propres valeurs ?
Son livre “Obéir à l’autorité” s’articule autour d’une série d’expériences, de témoignages et d’analyses visant à comprendre les mécanismes psychologiques de l’obéissance.
Comprendre ces expériences, ce n’est pas une connaissance de plus. C’est apprendre à repérer les moments où notre jugement et nos comportements risquent de se dissoudre sous les demandes d’une autorité.
Obéir à l’autorité – l’expérience
L’expérience menée par Stanley Milgram est devenue une référence majeure pour comprendre les mécanismes de l’obéissance à l’autorité. Des adultes de différents âges, professions et milieux sociaux étaient recrutés pour participer à une étude présentée comme portant sur l’apprentissage et la mémoire.
Sous le prétexte d’étudier l’effet de la punition sur la mémorisation, un expérimentateur en blouse blanche demandait aux participants d’administrer des décharges électriques de plus en plus fortes à une autre personne à chaque mauvaise réponse.
La console indiquait une progression de 15 à 450 volts, accompagnée de mentions graduelles telles que « choc léger », « choc modéré », « choc sévère », « danger ».
En réalité, la personne qui répondait aux questions était un complice de l’expérience, et aucune décharge électrique réelle n’était administrée. À mesure que le voltage augmentait, l’acteur manifestait des réactions de plus en plus vives et douloureuses.
Bien que les participants ne soient jamais physiquement contraints ni menacés, l’expérimentateur, d’un ton calme et assuré, les encourageait à poursuivre au nom du bon déroulement de l’étude.
Ce qui a choqué tout le monde, y compris Milgram et son équipe, c’est qu’une proportion très élevée de participants a poursuivi l’expérience jusqu’à son terme, bien au-delà de ce que les participants eux-mêmes pensaient acceptable, et cela malgré la souffrance affichée par l’acteur.
Ces résultats ont montré à quel point, en présence d’une autorité perçue comme légitime, des personnes tout à fait ordinaires peuvent obéir, même lorsque leurs propres repères moraux sont mis sous tension.
L’obéissance est un fonctionnement social profondément ancré
Cette expérience met en évidence un point souvent difficile à accepter : l’obéissance ne relève ni d’une déviation individuelle, ni d’un défaut personnel. Elle s’inscrit dans un fonctionnement social ordinaire, profondément humain.
Dans toute vie de groupe, la figure d’autorité structure les rôles, répartit les responsabilités et rend possible l’action collective.
Obéir est donc un comportement rationnel et adapté au fonctionnement de groupe.
Si les participants vont jusqu’au bout de l’expérience, ce n’est pas par cruauté, mais parce qu’ils mobilisent un schéma profondément ancré : faire confiance à une autorité reconnue pour définir ce qu’il convient de faire. Ce qui est en jeu n’est pas « le type de personne» que nous serions, mais notre fonctionnement dans un cadre donné.
L’objectif de l’expérience n’est pas de nier l’importance de l’obéissance et de l’ordre social. Ils sont indispensables à la vie en groupe : ils permettent coordination, coopération, et prise de décisions collectives.
C’est aussi une aide précieuse à l’échelle individuelle.
En acceptant et en respectant des règles, nous bénéficions de l’expérience cumulée par les générations passées : des tentatives, des erreurs et des ajustements qui ont progressivement donné forme à ces règles.
Au lieu de partir de zéro et de faire face tout seuls à la complexité du monde, nous nous appuyons sur ce qui a déjà été éprouvé, discuté et validé.
L’obéissance est donc une condition nécessaire à toute organisation humaine stable.
Elle devient problématique lorsqu’elle ne soutient plus le jugement et la responsabilité personnels, mais s’y substitue.
Dans l’expérience, ce basculement se produit lorsque les participants acceptent d’exécuter ce qui est attendu d’eux, même lorsque cela est en opposition directe avec leurs valeurs.
L’autorité cesse alors d’être un repère, pour devenir un dogme.
A plus petite échelle, ce mécanisme s’observe dans des contextes bien plus ordinaires : au travail, dans la famille, ou face à des normes implicites.
Lorsque l’obéissance nous conduit à agir durablement à distance de nos valeurs, elle crée un malaise intérieur et une perte progressive de responsabilité.
Le problème n’est alors pas l’ordre reçu, mais l’effacement progressif de la capacité à dire « je juge que cela est juste ».
Reconnaître l’obéissance comme un réflexe humain, plutôt que comme une faute individuelle, permet de mieux la repérer en nous.
Il ne s’agit pas de désobéir systématiquement, de toujours tout remettre en question, mais de retrouver la capacité de répondre de ses actes, y compris quand ceux-ci s’inscrivent dans un cadre d’autorité.
C’est dans cette lucidité, calme et assumée, que réside la véritable liberté d’affirmation individuelle.
Déléguer sa responsabilité apaise la conscience
Un des enseignements centraux de cette expérience c’est que lorsqu’une autorité est perçue comme légitime — scientifique, institutionnelle ou hiérarchique — l’individu tend à ne plus se percevoir comme l’auteur plein et responsable de ses actes. Il devient l’exécutant d’une décision qui le dépasse.
L’attention se déplace : il ne s’agit plus de savoir si l’action est juste, mais si elle est correctement exécutée.
Quand nous obéissons en contradiction à notre conscience ce n’est pas parce que nos valeurs disparaissent, mais parce que nous donnons plus de poids aux indications de l’autorité qu’à notre propre jugement.
Souvent, cela génère un mécanisme de protection psychologique : une distance émotionnelle s’installe alors entre l’acte et ses conséquences. La responsabilité est transférée à l’autorité, afin de diminuer le poids émotionnel des conséquences de nos actions.
Ce fonctionnement nous permet de continuer à agir même lorsque la situation est inconfortable, ambiguë ou moralement tendue. Et dans de nombreux contextes ordinaires (professionnels, administratifs, familiaux), cela a un effet plutôt positif. En cas d’indécision ou de conflit intérieur, nous arrivons à sortir de la paralysie.
Ce mécanisme devient problématique lorsqu’il s’installe comme mode de fonctionnement par défaut.
Nombreux participants à l’expérience manifestent un malaise intense face à la souffrance qu’ils pensent provoquer. Pour autant, ils continuent à agir, précisément parce qu’ils ne se voient plus comme responsables de ce qu’il font.
Et dans la vie quotidienne, cela peut nous conduire à faire ce que l’on désapprouve intérieurement, tout en se justifiant par des phrases comme « je n’avais pas le choix » ou « c’est la règle ».
Afin d’éviter cette séparation intérieure qui fragilise le rapport à soi, il est important de maintenir un lien conscient entre nos actions et notre responsabilité, même lorsque l’on agit dans un cadre d’autorité.
Nous refusons de nous dissoudre complètement dans la fonction que nous occupons. Nous faisons attention à rester en capacité de formuler intérieurement : « j’agis ainsi, et j’accepte ma part de responsabilité ».
Le conflit intérieur n’empêche pas l’obéissance
C’est l’un des résultats les plus troublants de l’étude de Milgram : le conflit intérieur, aussi intense soit-il, ne suffit pas à interrompre l’obéissance. Beaucoup de participants hésitent, protestent, montrent une réelle détresse émotionnelle au cours de l’expérience. Ils expriment clairement leur désaccord, parfois leur angoisse. Pourtant, ce malaise évident ne les conduit pas nécessairement à arrêter l’action à l’origine de cette souffrance.
Ce constat est dérangeant, car il contredit une croyance rassurante : celle selon laquelle ressentir qu’une situation est moralement problématique suffirait à nous faire agir autrement.
L’expérience montre que ce lien n’est pas automatique.
Le conflit intérieur ne joue pas toujours le rôle de garde-fou que nous lui prêtons. Il peut coexister avec l’obéissance, parfois durablement, sans provoquer de rupture.
Cela ne concerne ni des personnalités extrêmes, ni des individus particulièrement malléables. C’est un fonctionnement humain ordinaire.
Nous pouvons percevoir très clairement qu’une règle, une consigne ou une attente entre en tension avec nos valeurs, et continuer malgré tout à nous y conformer.
Le malaise est alors vécu comme un coût à supporter, plutôt que comme un signal à écouter.
Dans certains contextes, cette dissociation entre ressenti intérieur et action joue un rôle fonctionnel.
Elle permet de maintenir une forme de continuité, d’éviter l’arrêt brutal ou le conflit ouvert, et de « tenir » dans des situations complexes ou hiérarchisées.
Mais lorsque cette logique s’installe dans la durée, elle fragilise le rapport à soi. Le malaise n’éclaire plus la décision : il est mis entre parenthèses, rationalisé, parfois banalisé.
L’enjeu n’est donc pas d’ériger le conflit intérieur en guide absolu, ni de chercher à l’éliminer à tout prix. Il est plutôt d’apprendre à lui redonner une place juste. Pas comme une injonction à agir immédiatement, mais comme un indicateur précieux des moments où un ajustement devient nécessaire.
Savoir s’arrêter, demander du temps, reformuler une demande, ou simplement clarifier intérieurement ce que l’on accepte et ce que l’on n’accepte pas.
C’est dans cette attention que nous pouvons rester fidèles à nous-mêmes, même sous autorité.
Pour l’obéissance, le cadre compte plus que la personnalité
Les individus qui ont participé à cette expérience étaient très différents (par leur âge, leur occupation, leur milieu social, leur niveau d’éducation). Pourtant, ils ont tous adopté un comportement similaire une fois placés dans le cadre du test.
On pense que l’obéissance, comme d’autres réactions et d’autres comportements, est liée à des traits de caractère particuliers.
Mais à la lumière des résultats observés, on ne peut que constater qu’elle est plutôt liée au cadre dans lequel nous évoluons. Les rôles, les règles explicites ou implicites, la légitimité et la confiance envers quelqu’un, ce sont des éléments qui conditionnent notre comportement beaucoup plus que ce que nous pensons.
Cette prise de conscience est essentielle : elle nous aide à comprendre que notre comportement n’est pas tellement l’expression directe de notre personnalité, mais le produit de notre interaction avec notre environnement et le contexte dans lequel nous nous trouvons.
Cela nous permet d’éviter des explications simplistes ou moralisantes. Il protège de la tentation de réduire les comportements humains à des qualités ou des défauts individuels, ce qui conduit souvent à juger plutôt qu’à comprendre.
En reconnaissant le poids des situations, on ouvre la possibilité d’agir sur les structures plutôt que de se contenter de blâmer les personnes. Dans la vie sociale et professionnelle, cette approche permet aussi une forme de lucidité collective : améliorer un fonctionnement ne passe pas uniquement par « de meilleures personnes », mais par des cadres plus clairs, plus discutables et plus ajustables. Elle redonne ainsi une responsabilité au niveau du système, et pas seulement à l’échelle individuelle.
Mais attention. Reconnaître l’influence du système ne signifie pas renoncer entièrement à la responsabilité individuelle. Le danger n’est alors plus la culpabilisation, mais le fatalisme : « dans ce cadre-là, personne n’aurait pu agir autrement ».
Or, dans l’expérience de Milgram, plus d’un participant a décidé de s’arrêter, et a refusé de suivre les consignes. Certes, le cadre a une forte influence, mais il laisse encore la place au choix et à la liberté personnelle.
En même temps, sous-estimer notre propre vulnérabilité au pouvoir de l’obéissance est aussi un danger. Croire que seuls « certains contextes extrêmes » pourraient influencer notre comportement serait ignorer totalement ce que Stanley Milgram a prouvé à plusieurs reprises.
Comment faire alors pour sortir de cette dualité individu versus cadre ?
Une bonne approche serait d’apprendre à analyser les cadres avant de juger les individus, sans pour autant oublier le pouvoir d’action individuelle.
On peut développer une vigilance contextuelle : on repère les situations qui encouragent l’obéissance automatique, le jugement ou la dilution de la responsabilité, de celles qui favorisent le recul et l’initiative personnelle.
Quels sont les cadres (professionnels, relationnels ou institutionnels) qui fragilisent l’application de notre discernement ?
Comment serait-il possible d’introduire des espaces de questionnement et de discussion pour faciliter la réflexion et la décision ?
Voilà, tu connais désormais les résultats de l’expérience sur les mécanismes de l’obéissance décrits par Stanley Milgram dans son livre “Obéir à l’autorité”, ainsi que leur implication.
Si parfois nous nous retrouvons à agir contre nos valeurs, ce n’est probablement par manque de force, mais parce que nous évoluons dans des systèmes où il est facile de déléguer sa responsabilité à de l’autorité.
La question n’est donc pas de savoir comment ne plus jamais obéir, mais de reconnaître les moments où notre responsabilité semble s’effacer.
Et toi ?
Dans quelles situations tu risques aujourd’hui de te conformer malgré toi aux demandes d’une autorité ?
Comment pourrais-tu reaffirmer tes propres choix et ta responsabilité dans ces situations ?
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